记者:王帅

2017年,融资租赁行业的年交易规模约为60,600亿元人民币,较2016年底的53,300亿元增加了7,300亿元,同比增长13.7%。截至2017年底,全国融资租赁企业数量约为8,745家,较2016年底的6,873家增加了1,862家,同比增长27.1%。然而,行业的快速增长并未能掩盖其内在的隐忧。在这片繁荣的景象之下,无序竞争、中小型融资租赁公司的生存困境以及各类违规现象频发,成为了制约行业健康发展的顽疾。行业背后,一场深刻的组织变革正在悄然进行。

在此背景下,行业内部分领先企业率先开展了组织变革的探索,并逐步树立了新的标杆。以2011年在港交所成功上市的一家跨区域融资租赁企业为例,在资本市场的支持下,企业资金实力迅速提升,并进入了快速发展的轨道。至2017年,该企业员工人数已达8184人,总资产突破2274.54亿元,净资产达到364.08亿元,位居行业前列。据悉,此番变化的背后,人力资源部门在企业战略规划中发挥了巨大作用。企业不仅建立了稳健的人才储备,还在规模上实现了持续扩展。记者就该企业的转型历程采访了人才发展中心总监王颖女士,深入探讨其成功背后的关键因素。

采访中,王总告诉记者:“在取得这样的成绩背后,我们付出了许多努力,克服了诸多挑战。比如,随着公司规模的扩大和市场的变化,一些深层次的组织问题开始浮现。部分行业元老出现了职业倦怠,企业组织逐渐变得臃肿,官僚化倾向日益严重。同时,老员工对于行业发展的依赖心理也导致责任心不足,这些问题都严重制约了企业的进一步发展。”

为破解这一困境,王总基于公司发展战略,深度实施了人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式,并创新提出了“快速发展期的灵活组织”方法论。尽管HRBP模式早在2001年引入国内,但始终缺乏大规模成功的应用案例。王总从人力资源管理的关键要素和指标入手,深入剖析问题本质,避免简单的头痛医头、脚痛医脚式应对。在此基础上,自2015年至2017年,王总主导了一场针对管理效能下降的深刻组织变革,大幅提升了组织活力与效率,为行业内的HRBP实践树立了成功标杆。

具体来说,王总变革的第一步是从基层管理幅度缩小、人均项目数量下降等现象入手,深入分析业务部发展无序裂变所带来的组织臃肿和层级过多问题。为此在2014年,王总推动公司进行了一次大范围的组织机构调整,将原有的四层架构精简为三层。此次调整涉及人员数量高达30%,其中总监级岗位约有22%进行了调整,高级总监人数更是从41人减少至21人,减少比例高达50%。通过此次精简组织,公司优化了人员配置,压缩了组织层级,使得组织更加扁平化。该措施有效提高了管理效能,激发了员工的积极性。

然而,组织变革并非一蹴而就,需要持续不断地进行优化和调整。2017年,公司的发展已经迈入了新的阶段。此时,部分核心员工在面对困难时表现出了状态不佳、行为惰怠消极的问题开始出现。王总再次创新推动以事业部制为主的灵活组织模式。在这种模式下,公司将业务按产品、市场或地区划分为独立的事业部,每个事业部对其业务目标、业绩和资源运用负有高度责任。每个事业部通常拥有自己的管理团队,负责包括市场营销、生产、财务、人力资源等在内的业务运营,相对独立地实现业务增长。这种模式的优势在于各事业部可以更快地响应市场变化,推动创新,提高决策的效率,同时为公司整体业务拓展提供了灵活性。

同时,业务重组严格遵循四大原则:确保业务连续性,注重人才梯队建设,强化部门协作,以及推动文化融合以形成共同价值观。在具体实施上,王总采取了事前事中事后分步实施策略:事前进行了充分的酝酿和周密规划,事中确保了沟通的到位和迅速推进,事后则注重交接的有序和强化融合。整个重组过程既高效又稳健。此次业务重组涉及人员调整超过450人,其中关键岗位调整19人,基层岗位调整122人。通过此次重组,公司不仅激活了人才的激情,盘活了存量资源,还使得机体重新焕发了活力。据公司财报显示,2017年公司在业务数据上实现了显著提升,其中融资租赁业务收入同比增长了34.86%,净利润同比增长了15.90%。

变革的成功不仅体现在业务数据的增长,更显现在员工士气的提振和团队凝聚力的提升上。公司员工表示,此次重组让他们深刻感受到公司的决心与远见,也更加明确了自身的职业发展方向与奋斗目标。王总的变革方法不仅为公司带来了新气象,更为融资租赁行业提供了创新的HRBP案例,展示了人力资源业务伙伴在企业应对市场变化中的关键作用。未来,随着行业的进一步发展和市场的不断演进,企业将迎来更多机遇与挑战,而人力资源业务伙伴将继续在推动行业进步中扮演重要角色。

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